Cuestión de complejidad y pensamiento sistémico (Systems Thinking)

Diferencia entre lo complejo y lo complicado:

Lo complicado se puede llegar a controlar, a conocer, a dominar, ya que es cuestión de conocimiento de la materia y capacidad de cálculo (construir un avión, o una nave espacial, es algo realmente complicado). Mientras que en lo complejo, además de lo anterior, entran en juego otras variables como son la emergencia, el azar o el caos, que introducen en el sistema una enorme impredecibilidad. Es decir, no se puede controlar de forma exacta (las personas somos complejas).


Quizá el inicio del siglo XXI esté siendo uno de los momentos de la historia de la humanidad con mayor complejidad, o al menos donde esta se muestra de forma más evidente, debido a que se produce en muchos ámbitos de la vida a la vez. En su libro The Fifth Discipline, Peter Senge recoge 11 leyes generales de la sistémica que nos pueden dar luz para ver si estamos en entornos organizacionales complejos.


Si reconoces alguna de estas situaciones en tu organización, o proyecto personal, el pensamiento sistémico te puede ayudar a ganar perspectiva para encontrar las palancas de cambio.


1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer. Entender esta ley sistémica hace que veamos que una organización es un todo conectado, y lo que hagamos en una parte afecta a la otra, esto es aplicable tanto en el espacio como en el tiempo. Es muy típico de soluciones a corto plazo sin visión a largo. Existe una derivada de esta que es pasar la pelota a otro departamento, ¡como si el otro departamento no fuese la misma empresa!


2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Esto se conoce como “realimentación compensadora”, que, de forma sencilla, quiere decir que cuando presionamos el sistema con acciones, normalmente, bienintencionadas, el sistema responde con más presión para compensar nuestra acción, y encontrar el equilibrio.


Por ejemplo la típica empresa que ante la caída de ventas de un producto/servicio, pone toda la carne en el asador del marketing, dejando otras áreas con menos presupuesto, lo que hace que haya más captación, o ventas, pero la calidad del servicio es peor y a la larga se pierden clientes, y por tanto ventas.


3. La conducta empeora antes de mejorar. Esta ley está directamente relacionada con la anterior, y va orientada a hacer visible la “demora” en la respuesta del sistema. Esto es clave a nivel organizacional, ya que la mayoría tomamos decisiones a corto plazo, aliviando la sintomatología, pero al no tener una visión sistémica no vemos que en lo más profundo del sistema se está preparando un tsunami de vuelta (ej. baja calidad de servicio y perdemos clientes). Este tipo de respuestas sintomáticas se denominan de “bajo apalancamiento”. Sería lo que comúnmente denominamos pan para hoy y hambre para mañana.


4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Esto se entiende mucho mejor si conocemos la paradoja de la farola, en la que el borracho buscaba las llaves debajo de la luz porque le es más cómodo. Este comportamiento es típico de una forma de actuar asistémica, es decir insistir en soluciones mientras los problemas persisten, y no arriesgar a probar algo nuevo.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad. Relacionada con la ley anterior, se trata de recurrir a soluciones conocidas, sabiendo en muchos casos que son soluciones peores a la larga. Sobre todo si lo que hay debajo de la decisión es, lo que se llama, “un desplazamiento de la carga”.


Por ejemplo a los consultores muchas veces se nos llama para no afrontar tareas o decisiones que deberían hacer las empresas en su seno. Eso a la larga puede acarrear una debilidad en la organización en ese aspecto.


6. Lo más rápido es lo más lento. Dicen que una imagen vale más que mil palabras. Esto tiene que ver con el comportamiento de los ecosistemas naturales, en donde la tasa de crecimiento óptima es una determinada, y si se la altera el sistema tiende a compensarlo aminorando la marcha. En el pensamiento actual de los negocios puede ser frustrante, pero si nos pasa algo parecido, ya tenemos una respuesta.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Esto es algo casi antinatura para nosotros, al menos los occidentales, ya que es contrario a nuestra forma de pensar según nos han inculcado de pequeños. Si algo pasa, su causa está cerca, es algo que hemos hecho hace poco y pertenece a nuestro entorno próximo.


Si tenemos un problema con nuestra fuerza de ventas, rápidamente pensamos que el problema está ahí (su desempeño, los incentivos, etc), no miramos más allá, no vemos el sistema en su conjunto. Sufrimos estrechez de miras.


8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. Esto quiere decir que actos pequeños bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas. El problema es que estos actos se apalancan en puntos poco evidentes, y nuestra forma de pensar, como hemos visto anteriormente, no es así.


Para resolver problemas complejos la clave está en aprender a ver “estructuras o patrones” en vez de únicamente “hechos”. Pensar en “procesos” de cambio en vez de en “instantáneas”.


9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Esto es debido al pensamiento disyuntivo que diría Edgar Morin. Es decir, pensar en “instantáneas” y no en “procesos”, pensar en que son cosas separadas en vez de pensar que son cosas dentro de un continuo.


En el ámbito organizacional esta dicotomía la vemos entre calidad vs coste, cuando en realidad mirar al sistema de producción como hizo Toyota con el método Lean, tan de moda hoy en día, puede aunar ambos objetivos. O el tan buscado equilibrio en gestión de talento de empleados felices vs costes laborales. Fruto de ver únicamente el problema desde la corta distancia y no desde la perspectiva sistémica, ¡como si lo único que buscasen hoy en día los profesionales del conocimiento fuese dinero!.


10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. En los sistemas complejos no podemos reducir el todo a las partes, al igual que las partes no pueden quedar anuladas por el todo. Esto se ve muy bien reflejado en la parábola de los ciegos y el elefante.

En el pensamiento complejo lo importante no son las partes, sino la relación que hay entre ellas. Es justamente aquí, en las relaciones entre las partes donde está el apalancamiento de la solución. Por eso hoy en día la nuevas corrientes de gestión empresarial están girando, o al menos incluyendo, cada vez más hacia la transversalidad organizacional. Lo mismo pasa en educación. De nada vale el conocimiento hiperespecializado sino está relacionado.


11. No hay culpa. Tenemos una costumbre muy extendida de culpar a actores/agentes/circunstancias externas de lo que nos está pasando, tanto a nivel personal como organizacional. El pensamiento sistémico nos enseña que somos parte, junto con la causa del problema, de un todo común. Como dice Peter Senge “La cura radica en la relación con nuestro enemigo” (pg. 90)


El pensamiento complejo nos aporta un potente teleobjetivo para ver los problemas que nos rodean y decidir, a partir de ahí, qué zoom queremos poner para nuestra solución.